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7月2日，江苏苏农农资连锁集团股份有限公司向山西阳煤丰喜肥业（集团）股份有限公司发来传真，要求订货629吨。同一天，广东省农业生产资料总公司向阳煤丰喜要了477吨货，西安金谷农资公司也订了297吨产品。在阳煤丰喜公司，CCIN记者看到，因为货要得急，员工们放弃了午休时间，紧张而有序地将一袋袋化肥装车。
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据CCIN了解，今年上半年，该集团公司共生产化肥82.95万吨，产销率96.81%。其控股子公司丰喜华瑞公司上半年的主要经济指标同比更是实现了两位数的增长，尿素产销率达100%。丰喜华瑞上半年计划利润1750万元，实际达到3156.75万元，完成计划的180.39%，同比增长12.63%。而这样的成绩来自他们对营销模式的革新。
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在金融危机暴发前，阳煤丰喜采取的是区域代理销售的方式，就是由阳煤丰喜先定价，经销商付款后，阳煤丰喜再发货。
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金融危机的到来使这种模式行不通了。化肥市场价格出现大幅波动，经销商们普遍不敢轻易接货——拿了货以后价格再下跌怎么办？更谈不上先给公司付款了。阳煤丰喜的产品库存大幅增加。
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从今年2月起，阳煤丰喜在一些经销商处搞起了联储联销营销模式的试点，受到了经销商的欢迎，也满足了当地农户的需要。从4月开始，阳煤丰喜在全国的经销商中全面推行这一新的营销方法。
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他们针对区域代理商的要货特点，先与代理商签订联销协议。在签订合同时“定量不定价”，合同只注明产品数量，远期根据市场行情结算。代理商可以先以双方商定的暂定价付款，在将货品卖出后，再以当时的市场价进行结算。如果到时吨价低于双方商定的价格，阳煤丰喜会补给代理商等价的化肥。根据订货数量的多少，经销商还可以与公司商议先付部分货款，售出后再补齐货款。这样就降低了经销商的经营风险，坚定了客户的合作信心。
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对于阳煤丰喜来讲，这样的营销方式解决了货往何处去的问题，缓解了资金紧张的矛盾，实现了产销平衡和经营的正常运转。用该公司党委书记、副董事长董海水的话来说，就是把经销商的仓库变成了自己的仓库。
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阳煤丰喜在销售中还引入了“竞价”机制。如在同一地区有多家阳煤丰喜的经销商，但出价不同，阳煤丰喜就会先给出价高一些的经销商发货。这样一方面满足了实力雄厚的代理商的需求，另一方面也保证了高价产品优先发运，实现了公司利润的最大化，使公司的产品销价始终处于同行业、同区域中领先的地位。
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到6月底，江苏苏农、南京苏盟、徐州金源、内蒙古农资、重庆盐业、邳州福星、北京富瑞阳、吉林隆源、廊坊农佳乐、三河香丰、山东海化、烟台农资、西安金谷、广东农资、安徽皖江等多家农资公司都成了其联储联销的伙伴。阳煤丰喜的产品库存大降，已从最高时的四五万吨下降到的1.1万吨。
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营销模式的一系列革新，使阳煤丰喜的客户群体和区域市场得到巩固，企业与经销商的关系因共同的利益而变得更加紧密。
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以往虽然企业也有区域代理商，但是公司的产品销售临时性强，往往是经销商买了就行，没有做长远考虑。在实行了联储联销制之后，企业有了培养长期客户的愿望。在合作中，阳煤丰喜开始从经销商中选择出忠实的、专门经销其产品的经销商，给他们让利，并加强对他们的服务，从而加快了该公司品牌的推广工作。
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陕西惠友农用物资有限责任公司是阳煤丰喜的长期合作伙伴。该公司总经理党慧说：“在国际国内化肥市场持续低迷的情况下，联储联销缓解了我们经销商的压力，给我们吃了定心丸。”
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四川开元集团董事长赵思俭表示，谁能为农民提供最物美价廉的产品，谁就是农民兄弟的“最爱”。同样，谁能为经销商提供便利和实惠，谁就是经销商的“最爱”。联储联销使厂家保证了商家的利益，商家保证了农家的利益，农家的投入又保证了商家的供货、厂家的生产，促使三者走向互利共赢。
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