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中国企业海外并购艰难中展现自信 |
2009-05-05 |
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编者按：一个又一个的并购案显示出，中国企业正试图以一种令人吃惊的方式迅速崛起。必须承认，中国在世界并购的舞台上仍是一个很小的角色，中国企业的海外并购还处于落后地位。但在一个更加光明的未来和无数个复杂的并购结果之间，我们觉察到了越来越多的中国企业加入到对外投资的行列中，从而扩大自身的国际存在。我们相信，中国企业不仅将更加擅长并购事务，也将展现出前所未有的自信。
■独家访谈
遭遇瓶颈政府支持尤为重要
来自商务部对外发布的消息显示，跨国并购已经成为中国企业走出去的主要方式，从而折射出中国企业的成熟和壮大，视野和战略已开始由全国移向全球。但目前由于中国企业缺乏并购经验，战略规划和管理水平较低，使其在并购过程中面临信息缺失、保险风险和文化冲突等不利因素。
日前，本报记者就中国企业在海外实施并购战略的有关情况，采访了弘策国际咨询有限公司副总经理刘霆。刘霆曾先后任职于贝塔斯曼(中国)控股有限公司和信能产业投资有限公司，主要从事直接投资业务，是企业兼并、收购、重组与管理方面的专家。
记者：现今，我国到海外参与并购投资的主要是哪些企业？他们的并购行为涵盖哪些领域？
刘霆：中国企业海外投资可以划为三类，第一类是收购资源，如石油、天然气、矿产资源，甚至还有森林木材等自然资源，这是走出去的初级阶段，目前以国有超大型企业为主。而2002年前，中石油、中石化、中海油这三大石油公司在海外的投资比较少。当时全球的天然气资源价格都比较低，中国一直采用能源低价策略，没有反映出能源短缺的瓶颈，随着近些年国家能源战略的实施，这个问题就更突出，所以大型能源企业开始走出去。
第二类是执行市场进入策略，即收购市场，目前主要以制造业企业为主，行业非常分散。走出去的企业有低压电器行业的正泰，家电行业的海尔、海信等，通讯设备制造行业的华为、中兴。未来5至10年，服务业包括保险、银行、保险等行业走出去的步伐会加快。
第三类是收购技术、品牌、团队等单一无形资产，这类企业在逐渐增多。例如，上汽收购MG罗孚25、75两个车型、全系列发动机知识产权。
第四类是收购涉及市场、品牌、技术、生产能力、团队等多个目标，其中提高市场份额、提升长期股东回报是直接的动因。例如联想收购IBM的PC部门，TCL与汤姆森合并。
记者：我国企业的海外并购有什么特点？
刘霆：从行业来看，制造业在“走出去”中的案例中占绝大多数，能源类企业海外投资交易额较大，媒体、金融、通讯业等服务行业进入海外投资难度比较大。
记者：虽然政府一直在鼓励企业“走出去”，但海外并购发展的似乎并非一帆风顺，出现了很多失败的并购案例，他们的失败为我们带来了什么启示？
刘霆：海外收购未能达成的案例很多，比如海尔收购美泰、五矿收购加拿大诺兰达矿业公司。但更重要的衡量标准是从中长期看，并购能否给收购方带来价值。
尽管如此，这些案例仍然能够给我们带来很多可以借鉴的经验，主要有三方面的启示：第一个是海外投资前，要正确评估产业结构、竞争对手、行业周期及趋势。在此基础上形成战略，再确定投资区域与目标。
第二个是企业要正确估价自身实力(核心竞争力与财务能力)，避免为收购而过度透支。
最后一个启示是，在收购前，要充分考虑到被投资国的制度环境，包括保险、政策、政治因素。前期市场的可行性分析不仅要针对市场、工程与财务，还要关注法律体系、政治制度、舆论导向、文化因素等方面。
记者：在海外并购中，我们都遇到了哪些阻碍？我们有什么具体应对措施？
刘霆：海外并购的主要外部阻力表现在制度方面，大宗跨国投资中，法律与政治因素往往会成为决定性因素。而反垄断审查是竞争中经常运用的法律保险。例如2006年，欧盟委员会宣称将正式对中集集团收购荷兰集装箱生产商博格集团一事展开反垄断调查。这是欧盟第一起对中国公司海外并购展开的反垄断调查。此外各国还有针对外国投资的审查法案。
而内部问题则表现为“走出去”对中国企业跨国经营能力及核心竞争力提出很大的挑战。总体来看，我国企业经验不足。只有能源类企业国际化经验已相当丰富，这得益于近年来的磨练。而国内金融体系未能提供足够的资金支持，国际化经验与人才的不足都是海外并购的瓶颈。此外，更大的瓶颈是
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