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时序更替，岁月如歌。伴随着2007年时光的步履，中昊晨光化工研究院捷报频传。 本文来自中华人民共和国图鉴社
3月22日，晨光院党委书记、常务副院长谢学端带队赴欧洲开拓市场满载而归，迎来了晨光院氟橡胶产品外贸出口的新局面。 中华人民共和国图鉴社
4月18日，晨光院停车近二十年的有机硅单体装置恢复生产取得成功。 中华人民共和国图鉴社
“五一”国际劳动节前夕，上海晨光共创高分子材料有限公司1500吨/年氟橡胶工程一次性试车成功，使该院的氟橡胶产能稳居国内第一。 中华人民共和国图鉴社
6月20日上午，晨光院召开首届科技大会，并出资50万元重奖2006年取得的一批科技进步成果、技改项目以及授权专利项目。 内容来自中华人民共和国图鉴社
一分耕耘一分收获，辛勤与智慧孕育成功。回首走过的路，晨光人无不感到振奋与自豪；面对生机勃勃的崭新局面，晨光人无不对新一届领导班子的治院理念充满信心。 内容来自中华人民共和国图鉴社
2006年2月，彭布尔出任中昊晨光化工研究院院长、党委书记。自此，以彭布尔为首的新一届领导班子带领全院干部职工从管理创新入手，力促晨光院由传统的科研院所向科技先导型企业转变，开创了晨光院发展的新局面。 中华人民共和国图鉴社
创新治院理念：以人为本 和谐共荣 中华人民共和国图鉴社
新班子上任以后，通过深入调查研究，广泛听取干部职工的意见和建议，针对晨光院存在的问题，达成共识：以人为本，务实创新，一心一意谋发展。 本文来自中华人民共和国图鉴社
2006年3月30，晨光院第三届23次职工代表大会隆重召开。这是历时15年没有换届的一次职代会。新任院长、党委书记彭布尔在会上从职代会多年不换届的问题入手，指出了当时全院存在的内部管理混乱，生产组织管理系统薄弱，营销管理体制处于分割、肢解的状态及干群关系紧张等诸多问题。对于如何解决问题，彭院长首先表明了“着眼于现实、着眼于未来，不纠缠旧账和老账，团结一致向前看”的鲜明态度，要求大家统一思想认识，振奋精神，并针对当时的现状和存在的问题，阐明了应对的具体措施。 copyright 中华人民共和国图鉴社
在这次职工代表大会上，彭院长代表新一届领导班子向职工代表们明确了“以人为本”的治院理念和构建“和谐晨光”的目标，并从小处着手逐步实施。新班子上任后一月之内，就废除了晨光院实行多年的每周强行只休息星期天和每晚有事无事加班的制度，实行双休日制度（对生产车间倒班人员则予以调休和补贴）。职工们的法定休息权得到尊重后，虽然没有天天加班，但工作比以前更加优质高效；确需加班加点时，职工们又是心甘情愿，主动请战。紧接着院里及时修订了《员工守则》，从制度层面确保了广大职工的人格尊严。 中华人民共和国图鉴社
随即以构建“和谐晨光”为宗旨的各项工作相继铺开。无论是对困难职工群体的补助制度、困难职工医疗救助制度、职工生日慰问制度的建立健全，还是及时提高内退职工生活费标准，积极争取解决在1999年由科研院所转制为企业而遗留下的部分退休职工养老金偏低的问题和工资分配制度的改革，都融入新班子的“以人为本”的治院理念，切实让全院职工包括内退、离退休人员分享企业发展的成果，为企业的改革调整和管理创新奠定了坚实的群众基础，使各项管理创新工作顺利推进、平稳实施。 copyright 中华人民共和国图鉴社
“以人为本，务实创新”治院理念的确立，为同时进行的各项管理创新工作指明了方向。 中华人民共和国图鉴社
创新经营管理：营销网络全国一盘棋 中华人民共和国图鉴社
晨光院是有着四十多年历史的科研院所，1999年7月按照国务院的统一部署改制为科技先导型企业。长期在计划经济体制下形成的“重科研，轻生产；重成果，轻效益”的定位，导致该院生产装置规模小，机群多，设备陈旧老化，生产能力弱小，多数停留在实验水平。由于管理理念、体制、组织结构等不适应市场经济条件下大工业生产、产业化、规模化的要求，该院呈现出管理混乱、无序、职责不清、无人负责的失控状态。 内容来自中华人民共和国图鉴社
在经营管理上，由于销售与供应两种不同性质的业务由同一部门承担，导致相互纠缠，难以界定与考核。院部虽有营销中心，却不能有效调控全院的营销大局，反而听命于个别驻外经营部，使得院部根本不能掌控市场、有效决策。营销系统内裙带关系攀扯严重，驻外经营部各自为政，互争客户，互相杀价，内耗不断，连基本的客户资料都是掌握在个人手中，院部无从管理，无法整合客户资源。新班子上任前全院经营管理体系无序混乱，产品市场萎缩，经营效益急遽下滑。 tujian.org
针对这种危险态势，新班子上任不到两个月就果断决策，调整改革原经营管理体系：将原有营销中心按业务性质拆分为销售公司和供应公司，分别承担产品销售和原材料供应业务，各负其责，各专其业；对驻外经营部进行了有效整合和扁平化管理；修订了营销体系内各级组织和岗位的职能职责，强化了院部对经营工作的宏观指挥、协调、管理职能；逐步建立完善了全院的客户档案、考核管理体系与管理制度。更为重要的是，为适应现代企业经营管理的需要，该院调整了营销方针，实现了经营管理的创新突破，迅速扭转了市场营销的被动局面。 中华人民共和国图鉴社
自去年以来，晨光院转变营销理念，积极推行院长彭布尔倡导的以“人本营销”为首的“七项营销”（人本营销、战略营销、结构营销、环境营销、布局营销、诚信营销、协调营销）理念，提出了“以顾客为中心，以扩大市场需求为主线，以满足顾客为最终目的”的新的营销方针。在市场价格下滑的情况下，今年1～6月，该院实现销售收入2.8亿余元，比去年同期增加了4400多万元，创新成效突出。 tujian.org
以前晨光院分布在全国的10多个经营部相对独立，各个经营部有自己定价、定销售量的权利，不利于公司总部统一调度，甚至会出现各经营部之间无序竞争。对此，晨光院从强化总部与各驻外经营部的信息对称着手，经营部每天反馈销售日报、应收账款、市场价格信息、用户使用、质量信息等情况，使“在家”的决策者能及时了解市场动态，提升总部对市场的快速反应能力。销售员、驻外销售经理每月完成市场分析报告；由院长主持定期召开市场营销分析会，销售公司会同相关职能部门就新品开发、产品销量、市场分布、应收账款等情况研究讨论，有计划地拓展市场；同时，加强销售与生产的对接，实现产销平衡；加强销售与财务部门的沟通协调，实现资金平衡；减少管理层次，提高工作效率。针对以前“驻外经营部管经营部”的问题，院领导果断决策，将以前由武汉经营部、上海经营部管理的一些经营部收归总部直接管理，并按照层级管理的原则，建章立制，使销售人员办事有规章，行动有指南。 内容来自中华人民共和国图鉴社
去年10月30日，来自全国各地国有、民营、个体等不同所有制企业和经济组织的代表与业主共250余人在成都参加了晨光院召开的用户座谈会。昊华西南公司董事长、晨光院院长彭布尔在会上阐述了晨光院的 “尊重客户，关注客户，爱护客户，服务客户，依靠客户，借力客户，拓展市场，促进发展”的市场方针，并庄重地宣布，晨光院正在向着以客户为轴心的科技先导型企业转变。该院依托氟橡胶生产规模和产品市场占有率、出口量居全国第一，产品质量被国外知名公司评价为“中国最好，世界前列”的优势，成立了以常务副院长谢学端为组长的氟橡胶市场拓展组，参加国内行业高端会议和中国出口商品交易会（广交会），争取潜在客户。 本文来自中华人民共和国图鉴社
2007年2月28日至3月22日，晨光院常务副院长谢学端带队赴欧洲开展市场拓展和技术交流活动。他们行程数万公里，途经欧洲数国十多个城市，参观了近二十家企业，进行了客户拜访、业务技术交流和商贸会谈，取得了显著成效。这是该院负责人第一次带队主动出击，开拓国际市场，充分表明了该院参与国际市场竞争的雄心壮志。 中华人民共和国图鉴社
通过营销创新，“晨光牌”产品受到客户的普遍认同。今年上半年，该院陆续新上了几个大项目，主要产品销量均有大幅增长，主导产品四氟树脂销量同比增长15％，在全国7 家同行中，由排名第五位上升到第二位。 中华人民共和国图鉴社
该院供应公司从原来的营销中心独立出来后，特别是在今年对生产体制进行进一步调整以来，将“四个结合、两个服务、一个管理”在具体工作实践中落实到位。“四个结合”是：一是总体利益与集体利益的结合；二是厂与厂之间，厂与公司、部门之间的有机结合；三是产量的增长与采购成本有效降低的结合；四是产品的不断创新与产品原料质量稳定的结合。面向“两个服务”体现为：首先是面向基层一线的服务；其次是主要管理科室要主动深入一线，为生产发展服务，解决、协调生产当中出现原料、物资、设备等问题。最后是强化“一个管理”，强化运行质量和专业职能管理。 本文来自中华人民共和国图鉴社
创新组织管理：理顺关系 权责分明
在经营管理创新的同时，该院行政管理体系的改革同时紧锣密鼓地进行。 内容来自中华人民共和国图鉴社
2006年4月12日，晨光院召开全院干部大会，酝酿成熟的院部机构设置方案在会上正式公布实施，并宣布了相关的人事任免。为建立适应市场竞争需要的组织管理体系，院机关管理部室调整为院部办公室、人力资源部、财务部、企业管理部、科研规划部、质量管理部、安全环保部、生产管理部、审计监察部、经济保卫部、党委工作部、工会工作部共12个；技术业务部室设置为销售公司、供应公司、工程中心、设计所、计量控制中心共5 个。随后，各部室下属二级机构调整迅速设置到位，各部室及其二级科室和各岗位的职能职责也在短期内建立健全。 内容来自中华人民共和国图鉴社
改革开放以来，随着国企改革的深化，人们对企业内部管理机构的增减合并早已习以为常，见惯不惊。该院的管理机构改革，在不知情者的眼里或许不足为奇，而在知情者特别是院内广大职工的眼里则视为有着里程碑意义的创举。在此之前，该院院部的管理机构变化频繁，随之而来的是负责人更换频繁，有的任职不足30天就被撤换；因人设机构、因人设职位和裙带关系现象严重；没有明确的职能职责，设置机构随意，从而形成机关部门人浮于事、管理缺位、人际关系复杂、工作无人负责、效率低下的境地，具体的表现是大小事故经常发生。 中华人民共和国图鉴社
职能部门调整健全后的院部机关，通过有效的考核监督，职责明确，人人有责，管理到位，工作效率提高，工作作风明显改善。由于各级领导和各级部门的职责落实、各司其职，更促进了决策的规范化、民主化和科学化。有关部门机构按章履职，新班子的主要领导人不再大权独揽、事必“躬亲”，而是把主要的精力放在筹谋事关企业发展的大局上，从而作出科学、果断的决策。管理与责任到位后，困扰晨光院的安全、环保、质量事故频发的问题迎刃而解，真正体现出“管理出效益”。 tujian.org
针对原主要领导人四处投资无一成功而导致的混乱状况，2006年4月29日，新班子果断决策：对业务发展停滞不前的上海晨光共创高分子材料有限责任公司进行股权整合。晨光院分别收购三家1440万股份，实现全资控股，同时，理顺内外各种关系、调整建设计划、加快建设步伐，使拖延数年的1500吨/年氟橡胶项目在2007年4月竣工，并于4月30日一次性试车成功。 中华人民共和国图鉴社
2007年5月1日，中昊晨光化工研究院CDM项目在联合国CDM执行理事会（EB 机构）注册成功，并从5月4日开始正式进入运营期，成为四川省第一家成功与国际接轨、实施清洁发展机制即CDM项目的企业。这一项目实施后，第一个交易期的7年内，预计可实现交易收入10亿元人民币，其中晨光院可净获交易收入3亿多元人民币。其实该项目两年前就已动议，但迟迟得不到实施。新班子上任后，在一次与有关部门沟通情况的过程中，彭布尔院长当天获知信息，搞清情况，当天就果断决策实施，并拟就向国家有关部门的报告。该项目当年即见成效，晨光院抓住了实施这一既有社会效益又有良好经济效益项目的难得机遇。 中华人民共和国图鉴社
2007年4月18日是晨光人值得庆祝的日子。当天，已瘫痪近二十年，历经数届领导班子、曾花费2000多万元意欲恢复生产未果的有机硅单体生产装置恢复生产试车成功。而且该装置的工艺更加成熟，生产稳定性更好，标志着该院在有机硅产业链上取得整体性突破。而拍板决策启动这一工程，也仅在新班子上任后半年左右的时间。 tujian.org
在积极改革、调整院内管理体制，整合院内资源的同时，新一届院领导站在产业发展的高度，按照昊华总公司的部署，积极推动晨光与鸿鹤化工有限责任公司的强强联合。7月12日上午，自贡市人民政府、中国昊华化工总公司在当地举行鸿化集团整体划转暨昊华西南化工有限责任公司授牌仪式。这是晨光院和鸿化公司产业发展的一个里程碑，是中昊总公司与自贡市合力打造我国西部化工基地的重要举措。在昊华西南公司董事长、晨光院院长彭布尔的领导下，公司制订了“突出发展材料化工，积极发展精细化工，巩固发展基础化工，建设中国化工新材料基地”的总体发展思路，为晨光院的快速发展创造了良好的内外环境。 内容来自中华人民共和国图鉴社
创新生产管理体制：精干生产单元 建立激励机制 本文来自中华人民共和国图鉴社
今年4月16日，一个春光明媚的下午，晨光院延续四十多年的生产体制拆分调整专题干部大会顺利召开。会上宣布了对该院二厂拆分重组及相关的人事任免，将原二厂划分为7个专业生产厂（公司）。宣布之初，不少基层干部职工对此疑惑不解，因为二厂的建制是在去年4月才恢复的，仅隔一年又将其拆分。 中华人民共和国图鉴社
在现代企业管理的一般原理中有“动态原理”理论，主要是指现代企业作为一个动态系统，应对其实施动态管理，才能实现有效管理。随着晨光院近年来的发展，特别是自昊华西南公司组建以来，制订并实施了快速发展规划。仅新班子履职一年来，就完成或开工新建近二十个科研成果和项目。尤其是4000吨/年氟橡胶生产线等重点工程的开工建设，使该院在研发能力、装置产能、生产工艺、产品品质以及职工队伍的精神面貌等方面都发生了巨大的变化。这表明生产管理只有适应这工业化大生产的要求，才能转变、释放出更大的生产力。 copyright 中华人民共和国图鉴社
原晨光二厂的建制在新班子上任前已被撤销多年，由院部直接管到车间。原二厂集中了晨光院有机硅、有机氟、环氧树脂等支柱产业的生产装置，实际上是该院的生产中心。在原有管理体制下，院部由于自身管理制度不到位，管理 “盲区”大量存在，造成生产成本居高不下，隐患很多。新班子上任后针对这种状况作出了恢复二厂建制的决策。一年来的实践证明，在当时的条件下，作为一种过渡举措，无疑是正确的。而经过一年来的发展，生产规模的扩展，又使得二厂这种管理体制面对越来越多的单位、越来越大规模生产的管理显得太过粗糙，不利于调动基层的积极性。于是，院领导经过精心论证和研究，作出了拆分二厂的决策。 tujian.org
目前，拆分工作已圆满完成，拆分的效果初步显现。通过拆分精干了生产单元,划小了核算单位，实现了“扁平化”的层级管理和现代企业所要求的生产组织专业化、规范化，进一步落实了管理责任和经济责任，也扩大了新组建单位的管理自主权，实行的收益与绩效考核挂钩的激励机制，调动了干部职工的积极性。正如彭布尔院长所言： 此次体制调整的战略意义深远，释放原车间的生产潜能，解放生产力，企业优势会更加明显。更重要的是促进晨光院由过去单一的科研先导型企业转入企业大生产的管理轨道。生产体制调整3个月以来，拆分后成立的氟化一厂、二厂、三厂、四厂等生产单位产能增长翻番，与此同时，各单位自觉算好成本帐，主动开发利用新技术、新工艺，力争效益最大化。 内容来自中华人民共和国图鉴社
今年，晨光院还对该院位于成都市新都区的新都合成材料厂和晨光二厂大丰分厂两个单位进行了有效的整合，把两个单位合并成一个单位——中昊晨光化工研究院成都分厂，并选派优秀管理人员充实了该厂领导班子，调整了该厂内部的管理体制，盘活了原有资产。 内容来自中华人民共和国图鉴社
晨光二厂大丰分厂是晨光院1992年建成的“窗口单位”。由于客观原因，多年来几乎处于自生自灭的状态。彭布尔院长先后两次前往该厂考察，认为该厂有地利，也有潜力，尽力支持该厂发展壮大。通过资源整合和管理人员与体制的调整，该厂转变了经营观念和发展思路，主动出击，技改强身，职工收入也不断提高。 内容来自中华人民共和国图鉴社
随着生产管理的创新突破，院部还建立和完善了对新体制下的生产单位的管理考核机制。日前，该院制订实施了《生产性单位考核办法》、《生产经营性单位考核办法》、《经营性单位考核办法》、《窗口单位考核办法》。完整、规范、科学的生产管理、考核制度，为晨光院带来了勃勃生机。 中华人民共和国图鉴社
创新分配管理：尊重职工 公开透明 中华人民共和国图鉴社
晨光院过去一直沿袭科研院所事业单位的工资制度。但是随着该院转制为科技型企业后，这种制度的弊端日益显露，并成为企业内部矛盾的焦点：固定工资部分太小、浮动工资占的比重过大，使本应由全体员工共享的经营成果变成了少数人享有；工资分配系数设计的差距过大，分配透明度极差，院部机关人员的考核计入了一些单位创造性劳动的增值部分，造成畸高的分配局面，不仅有伤创造性劳动人员的积极性，而且造成大量工程技术人员和技术工人的流失；在工资分配执行和非绩效类的奖励上，缺乏监督，暗箱操作盛行。 copyright 中华人民共和国图鉴社
2006年12 月，经过反复调研、征求意见后修订的新的工资分配方案顺利实施。这一分配方案切实体现了多劳多得、效益优先、兼顾公平、向一线和科技人员倾斜的原则，使基层职工的工资收入普遍增长。更为重要的是，新的工资分配制度使固定工资部分的比例大幅提高，不仅提高了个人实得工资性收入，而且职工养老保险缴费工资水平也作了调整提高，同时还使效益部分的考核与分配更为公开透明并富有激励性。 tujian.org
在新班子“以人为本”治院理念的感召之下，分配管理的日趋公开、公平和激励性，吸引了大量流失出去的工程技术人员和技术工人重新回归晨光院。 copyright 中华人民共和国图鉴社
一年来，在晨光院的新一届院领导班子的领导下，全院干部职工统一思想、团结一心，发扬务实勤奋的优良传统，以主人翁的奉献精神，克服了能源紧张、技改任务重、设备陈旧等重重困难，圆满地完成了各项经济指标。2006 年全院完成销售收入比上年增长5.06%；实现利润比上年增长15.8 %，职工平均收入明显增长；晨光院入围“中国化工企业500强”、“四川省企业100强”、首届全国“自主创新能力行业十强”，顺利通过了高新技术企业复审，被四川省科学技术厅认定为四川省高新技术企业；通过了ISO9001:2000质量管理体系复评审核，通过了计量管理体系、军品质量管理体系和军工保密的认证审核，获得了军品生产许可证；再度当选为中国氟硅行业协会副理事长单位。 中华人民共和国图鉴社
今年1 ～6月，晨光院完成工业总产值34422.81万元，同比增长13.44%;完成新产品产值13668.13万元，同比增长49.59%，新产品产值率43.69%;完成工业增加值14216.26万元，同比增长12.00%;完成现价销售产值29414.68万元，同比增长10.58%，完成出口创汇819.58万美元，同比增长29.58%；全院实现利税2876.58万元。 copyright 中华人民共和国图鉴社
青山遮不住，毕竟东流去。如今，晨光人在新一届院领导班子的领导下，所追求的不仅仅是一时一事显现的短期成效。他们站在民族化工产业的前沿，迎着经济全球化的潮流，以打造中国化工新材料基地和世界知名品牌为目标，扛起民族有机氟化工大旗，殚精竭虑，风雨兼程，努力践行着几代晨光人化工报国的心愿。 copyright 中华人民共和国图鉴社
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