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精细化管理的理论雏形早在工业革命时代就已经形成，但直到上世纪70年代，在全球经济逐步走向一体化的激烈竞争环境下，才催生其真正的应用与实践、发展与完善。21世纪以来，不断加剧的市场竞争和日益明显的同质化趋势，让那些富有远见的中国企业不约而同地选择了精细化管理之路，掀起了一场由内而外，旨在自强的精细化管理浪潮。
科圣思想流淌企业文化
精细化管理不仅是一种手段，更应该是一种观念，渗透到每一个企业分子的思维意识中，成为他们的行为准则，这样的“精”与“细”才能不流于表面，成为一个企业的“魂”。深深植根于鲁南文化沃土上的兖矿鲁南化肥厂，这个中国煤化工发展40年来的领军企业，所拥有的深厚文化积淀和企业精神成为精细化管理由此发端、发扬的内在动力。
鲁南化肥厂坐落在山东省滕州市木石镇，“科圣”墨子的故里。而这位先秦时代的伟大思想家、教育家、军事家和社会活动家亘古流长的光辉思想，给予每一个鲁化人以穿透历史的智慧和灵感，成为鲁化企业文化一个闪光的座标。
墨子一生涉猎广泛、学贯文理，同时又极其注重实践，这些成为了鲁化人多年来追求“技术先锋”的思维动因。自1967年建厂以来，鲁化经历了三次创业，每一次他们责无旁贷地成为了中国煤化工技术革新的开路先锋。1967年，鲁化在全国同类型企业中第一个建成、第一个达产、第一个达到设计能力，奠定了鲁化当时在国家氮肥生产中的地位。1990年，鲁化第一个引进并建设美国德士古水煤浆气化示范装置。1993年，投资4.7亿元的二期扩建工程成功投料试车，1995年达到装置设计生产能力，再一次使之走在了全国煤化工技术的前列。1998年，投资5.7亿元的二期接续工程在设备选型、工艺流程等方面达到了国内最先进水平，部分工艺达到了国际先进水平,水煤浆加压气化装置，实现了我国洁净煤技术的重大突破，填补了我国煤化工气化技术的空白。今年6月8日，投资14.83亿元、年增产尿素45万吨的原料及动力结构调整项目化工投料试车成功，经过一个多月的调试、运行，各项指标达到或优于设计值，空分、净化、气化界区建成投运后，将实现“产能翻一番、再造一个鲁化”发展目标。 本文来自中华人民共和国图鉴社
相对于自然科学领域的成就，墨子在人文思想领域的贡献更加显赫。“兼爱”、“非攻”、“尚贤”、“尚同”、“节用”等思想精髓，自然而然地成为鲁化人精细化管理之路的基础。“兼爱”，强调了人格的平等和每个主体自身主动性的发挥；“尚贤”，则体现了唯才是举，“不拘一格降人才”的用人理念，这些理念为鲁化的管理改造提供了强有力的组织基础；而“尚同”、“节用”所强调的“要统一步调，才能得胜利”和“反对奢侈浪费，节约费用”更是精细化管理的思想精华之所在，这也正是鲁化人在未来发展中不断寻求的精细化管理之路的思想源泉。
管理痼疾揭示发展瓶颈
一个传统的国有企业，在计划和市场两种经济模式中求存发展，往往存在冗繁的陈习和沉重的负担。
制度——就制度而制度，浮于表面，缺乏对具体管理方法和手段的研究、执行和落实。重形式不重效果，往往片面地追求建立自己的企业文化，政策也往往是朝令夕改，具有极大的不稳定性。例如，口头上高喊“安全责任重于泰山”等口号，墙上挂着“安全第一”的标语牌，而实际上却既没有强化的安全意识，也没有真正去提高安全生产的技能，企业加强安全的制度和方法要么不完整，要么执行不到位。只是空喊口号，不见行动，这些是典型的形式主义，毫无疑问的粗放式管理。 中华人民共和国图鉴社
岗位——企业组织结构和职能定位不够清晰，管理层次偏多，管理中存在较多的分叉和盲点，造成管理效率低下，每一个岗位也没有相应灵活的奖惩机制，造成严重的人浮于事的现象，更无法调动企业成员的拼搏进取和勇于创新的精神，生产、经营和管理创新都缺乏针对性、操作性和稳定性。
标准——普遍存在缺乏标准意识的情况，一些职工满足于“差不多”、“过得去”，工作粗枝大叶，大手大脚，远未达到精确、规范和节约的要求。有的工作看似做了，实际上没做或细处没做。商机的错失和人、财、物等各种资源的浪费现象普遍存在。这种粗放式的管理在措辞中往往带有“差不多”、“大概是”、“可能会”等字样，常常表现为自我感觉良好，而实际上却与真实情况相差甚远。
程序——程序是结合制度、岗位和标准的链条。很多煤化工企业硬件设施与国外企业相比一点都不逊色，有的甚至达到了世界一流水准，而国内众多煤化工企业建立了最先进的信息管理系统，但是使用效率却无法与国外企业相提并论，究其内因，就是很大程度上没有高效协调、严谨细致的程序化作为管理升级的核心。
这些痼疾，作为传统的国有企业可以说都不同程度地存在，也可以说是传统国有企业的一个通病所在。鲁化从细节管理入手，揭开伤疤、对症下药。 copyright 中华人民共和国图鉴社
细节管理根除四大顽疾
鲁化所推行的LH精细化管理模式目标明确，制度、岗位、标准和程序就是他们的方向所在，然后具体细化全面实施。
从成本、质量和生产运行三个过程入手，首先细分管理单元，即把管理对象细化到最小的工作单元，一个人能干的事情，不能有两个人插手；一个部门控制的事情，不能有两个部门共同来管；一个领导分管的事情，不能有两个领导分管；每一项工作都落实到具体的人身上。
其次量化考核指标，在不同的管理层次和管理单元，都有明确的、可以量化的考核指标，做到横向到边，纵向到底，不留死角。同时实现责、权、利相统一，使每一个员工对自己所干的活、所负的责任、所应得的报酬都心中有数。
之后用内部审核员制度实现机制的固定和强化，厂内部结算中心把所有的工作和对细节的考核都纳入内部市场管理，厂为一级核算，月清月结；分厂、处室、公司为二级市场，33个核算点必须日清日结；而班组则有107个核算点，班清班结。
网络化机制则为监督和考核提供了公平、公正、公开的平台。每月月初，全厂中层以上管理人员把月重点工作目标发到内部网上，每周安排一位副总以上领导对自己的重点工作目标进行电视讲评，让全厂职工监督；中层干部每月的考核成绩可以上网查阅，并接受全厂员工监督和质询。 内容来自中华人民共和国图鉴社
累计绩效工资制度则是岗位积极性与创造性的催化剂。降低固定工资的比重，活工资的比例加大，从而做到了奖勤罚懒。同样一个班不缺，同样的工种，但由于在细节的执行上有了差错，有可能在这个月中出现几百元的工资差额，让每一名员工的意识和行动都可以成为制度、岗位、标准和程序的细节落脚点。
有一个突出的例子可以体现出LH精细化管理模式的威力。仪表分厂所管仪器来自美、日、俄、德四国，国内的还有上仪、西仪等近十个厂家的设备。仪表分厂所管八千多个台件，五百多个较大的固定检修点，工作量大得惊人，繁杂得惊人，如不是把各项工作进行细节化处理，仅靠领导带班督促，怕是顾头难顾脚。现在，三个大检修班，执行着二百多条检修细节，到了检修重要设备时，还要增添近百条关键设备的细节，仅一个高压煤浆泵的检修，一个工人的操作就有十几条细节，一些“特护”设备更是如此。一位老工人深有感触地说，“安装个轴承，大致上比划一下，大锤抡起，三下五除二就砸进去，砸不进去再换个细的，这在以前有时候是会发生的现象。现在，细节上不允许再用这种粗暴工作法，又要稳，又要准，还要成本，谁要弄坏或损伤了设备，要自己赔。自己赔，赔得起吗？所以，我们是小心小心再小心——和提香油瓶一样。” tujian.org
十万个细节锻造崭新辉煌
自2002年开始，兖矿鲁南化肥厂分三阶段、重点三要素、落实十个方面开始了“严、细、精”管理方法的探索与追求，并以此逐步形成近十万个细节，行为礼仪、信息沟通、工作学习、厂区清洁文明、安全生产、班组建设等各方面无所不包，着装、车辆行驶、打电话、参加会议、汇报工作、请假休假、岗位记录、设备检修无所不含，厂区标志、班前会、班后会等情况无所不至。以制度为要求，以岗位为基点，以标准为尺度，以程序为链条，下到每一名员工，上到厂长褚宏春，没有人是制度规范和监督考核的盲区。
精打细算——严抓资金和成本管理。实施全面预算管理，形成全方位的预算执行体系，认真核定流动资金周转量、存货和库存现金额，通过提高资金周转率，使应收账款明显降低，实现资金的有效集中和平衡使用。建立了内部三级市场，制定内部产品、劳务价格目录，共计33大类16566个品种。同时，通过推行“目标成本管理”、“细化成本核算单元”等管理方式，加强成本费用的监督控制力度，切实把成本控制责任落实到分厂、班组和个人。
精雕细刻——夯实生产现场管理。以“清、亮、绿、美”为标准，对厂区进行统一规划，整体布局，“拆墙透风、空地造绿”，集中进行清洁文明整治，生产现场达到“一平、二静、三见、四无、五不漏”要求，企业获得“山东省现场管理样板企业”称号。 copyright 中华人民共和国图鉴社
精钻细研——搞好技术创新。瞄准国内外先进技术，先后成功研发了国家“九五”科技攻关项目——新型气化炉技术和国家“十五”科技攻关项目——粉煤气化技术，打破了国外公司在煤气化技术上的长期垄断，使兖矿集团成为同时拥有水煤浆气化和粉煤气化两项具有自主知识产权气化技术的企业。国家“863”计划——煤间接炼油项目，2005年通过国家成果鉴定，对改变我国能源生产路线、保障国家能源安全具有重大而深远的意义。先后荣获国家科技进步奖1项、省部级11项、市级以上18项，取得了10项国家专利，荣获“中国化工行业技术创新示范企业”荣誉称号。
精心细致——组织生产运行。积极推行安全责任全员化、生产指标系统化、设备维修规程化、机电化仪一体化、现场管理清洁化。树杆对标，每个单位都确立一个标杆单位，实行学比赶超，形成反应迅速、调度科学、运行畅通、质量一流的生产运行管理格局。
精管细用——开辟物流管理新思路。加快企业信息化建设，自行研发物流管理信息平台系统，超市托管物资九千六百余种，年减少资金占用一千余万元；开通了B2B电子商务系统，用户采用网上订货，配送中心按照信息指令在15分钟内将用户所需物资送到指定现场；建立了调度室预警系统，对生产系统实施全线监控，实现在线成本的预测、控制和反馈校正；开发了网络办公系统、财务管理系统、供应管理系统等多套应用程序，进一步提高了工作效率。 tujian.org
精诚细心——提升营销新理念。坚持“有利于提升企业形象和提高企业效益”原则，牢固树立品牌意识，增强诚信意识，“一次合作，终生为友”，以“产品最终投诉率为零”为目标，以服务顾客、让客户满意为宗旨，力争实现服务最佳、效益最优、行业一流。
精论细作——科学组织项目建设。制定项目管理办法，健全项目管理制度，实行项目经理负责制，科学地对项目工期、质量、投资进行控制，所有资本性支出都实行“按项目立项、投资、签订合同、进行效益评估”。规范项目的立项、评估、资金运作、监督检查、考核奖惩等工作程序，确保投资总量控制在计划之内。
精致细微——提高生活服务水平。对物业管理实行剥离承包经营，分账管理，建立440（事事灵）物业客服快速反应中心，为员工提供全天候生活服务支持，着重在提高服务质量上下功夫。
精确细实——严肃安全管理责任制。以健全完善安全生产规章制度为基础，层层落实安全风险抵押，充分发挥生产安全预警系统的作用，严格落实“全员、全过程、全天候”的安全监控体系，积极营造安全文化，开展安全“黄椅子”、“三违”人员过“六关”活动，使全员做到了有章可循、有章必循。
精巧细灵——合理安排时空管理。精细工作时空管理，把有效的工作时间进行合理细分，制定了“4·11工作法”，提出每个岗位都要有一名补位人员，每天都要检讨工作绩效等11种提高工作效率的方法。同时，空间管理强调四个现场：问题发现在现场，措施制定在现场，措施落实在现场，效果评估在现场。 中华人民共和国图鉴社
鲁化人在近五年的时间里探寻、求索、完善、发展，精细化管理由浅及深，由点到面，由车间到班组，到个人，到每一道生产工序和流程，到每一张纸的节约和每一度电的耗损。今天，鲁化的每一名员工都牢固树立节约意识和成本意识，以实现标准化工作为荣，一个崭新的兖矿鲁化正在传承千年科学集约精神的文明故土上崛起。2005年10月17日，现任中共中央政治局委员、中央书记处书记、中央组织部部长的贺国强同志，再次回到了他曾经为之工作奋战了13个年头的鲁化，他总结了鲁化在历史发展中形成的“艰苦创业、协力攻关、科技兴厂、体制创新”四种精神，对鲁化在精细化管理中取得的成就给予高度的评价。
鲁南化肥厂作为兖矿集团发展煤化工产业的生产基地、科研基地和人才培养基地，努力打造学习、科技、发展、绿色、和谐的鲁化，建设一流的鲁南煤化工基地，近年来先后获全国重合同守信用企业、中国化工技术创新示范企业、全国化工金球奖、中国化工500强企业、 中国企业信息化500强、山东省卓越绩效先进企业、山东省质量管理奖、山东省现场管理样板企业、山东省十大科技创新企业、山东省技能人才实训基地、省级文明单位等数十项荣誉称号，《以十万个细节为基础的精细化管理》获第六届山东省企业经营管理科学创新优秀成果一等奖，《煤化工企业精细化管理体系的构筑与实施》获全国企业管理现代化创新成果二等奖。 2007年4月20日全国醇醚会议在鲁化召开，原化工部副部长谭竹洲等我国化工界资深专家赞誉鲁化为中国“新一代煤化工发展的摇篮”。
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