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孙丕恕三把火烧渠道 整合风暴愈演愈烈 |
2009-05-05 |
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2005-1-31 9:45:00 文/ 出处：新浪科技 刚刚走马上任的浪潮集团青岛区总经理张喜山甫到青岛，就开始投入工作，他的首要任务是拜访浪潮在当地的各类渠道商。青岛嘉华网络公司总经理柴旭文正好有急事要找这位浪潮新任全权“地方官”。
“我们公司最近签了一个青岛的集团客户，他们需要整合呼叫中心、后台管理。合同拟分三个包，支持呼叫中心运行的硬件是服务器，后台分销系统是浪潮通软做。但客户不想把方案分成七零八落，希望嘉华公司能一个总包做，但我们只有分销服务器的能力，其余做不了。客户不管这么多，就让我想办法。”柴旭文有些一筹莫展。
张喜山说这个问题可以解决，并表示“在青岛我就可以代表浪潮”。他让柴旭文放心去等好消息。柴旭文将信将疑。两天后，张喜山通过斡旋，向柴旭文拿出了一套包含浪潮软件、浪潮通软以及浪潮服务器等不同公司产品在内的完整解决方案，恰好是客户所需要的。柴旭文喜笑颜开。
柴旭文遇到的情况反映了浪潮销售渠道上悄然发生的变化。在浪潮在内部实施大刀阔斧改革之后，这股整合风波开始向渠道层面蔓延。
渠道“洗脑”
“这个单子对浪潮任何一个下属公司来说，都是非常小的单子。但对嘉华却是一个大单，如果只卖一台服务器产品，不太甘心。但软硬件全包下来，嘉华又无力完成。浪潮集团这次整合市场体系算是帮了我一个大忙。”1月21日，柴旭文在浪潮山东大区渠道大会上向他的同行们说。
柴旭文的话多少打消了一些渠道商既有的顾虑。从去年年底以来，浪潮集团组织体系发生巨变，市场销售全面整合、管理层大规模梳理，让不少浪潮的经销商对浪潮变革的目的和前景看不明白，浪潮旧有渠道的整合看起来将不可避免，而听说浪潮要设立专门的行业部负责销售工作，有的经销商甚至开始考虑自己是否该改弦更张了。
渠道发生动荡是孙丕恕这次整合预计到的一大风险。“我们建立新的市场体系的目的是‘一个面孔对客户’，并不是要缩编渠道，更不是要自己做直销。”孙丕恕说。为了将整合风波对浪潮渠道阵营的影响降到最低，解除渠道商的疑虑，孙丕恕决定给全国范围内的浪潮合作伙伴进行一次“洗脑”活动。
从1月21日至2月3日，浪潮在全国21个区陆续启动了渠道大会，参加的代理商数量预计将达到2300家。 “这是浪潮集团首次以一体化形象在全国范围内举办的合作伙伴大会，范围和规模也是史无前例的。”浪潮集团企划部一位高层人士向记者透露。
孙丕恕“点燃” 三把火
山东大区渠道大会由孙丕恕亲自主持。在会议上，孙丕恕点燃了他烧向浪潮渠道阵营的“三把火”：复合化、增值化和规模化。
“浪潮的合作伙伴、合作伙伴从原来销售代理浪潮一种产品为主，向代理销售浪潮多种产品、多种产品和行业解决方案的营销模式转变。”孙丕恕阐述了浪潮渠道“复合化”的含义。按照孙丕恕的理解，单一IT产品已经越来越不能满足合作伙伴的经营和发展需要，只有提供相关关联多元产品和应用解决方案，才可能改善合作伙伴的产出平衡，才可能挣钱。
对于增值化，孙丕恕诠释为浪潮将提升合作伙伴的技术能力、方案整合能力和应用实施能力，“现在，给客户提供一种单一产品，已经难以满足客户的信息化需要，缺乏与客户的深度，往往在接触客户中吃‘闭门羹’，在采购中‘败北’。浪潮战略调整，正是试图将浪潮多年在金融、政府、税务、电信、教育等行业的产品、方案和应用，进行整合、优化，根据客户需要，提供给我们的合作伙伴，然后浪潮和代理协同作战，将这些产品、方案和应用系统的提供给用户，提升代理伙伴自身的能力，也最大限度的提升合作伙伴的增值能力，提升合作伙伴面对客户时的‘话语权’，提升合作伙伴的‘盈单能力’，提升合作伙伴的获利能力。
关于规模化，孙丕恕的目标是培养一批浪潮产品“销售大户”。目前，浪潮拥有各类合作伙伴超过2000家，数量可谓庞大，但是规模还不够大。“我希望在2～3年内，培养一批年销售浪潮产品和方案规模在5000万乃至1亿元人民币以上的合作伙伴。”孙丕恕说。“只有将浪潮更多的优质的产品、方案和应用提供给代理，只有在政策上、资源上给予核心代理倾斜和支持，浪潮的合作伙伴才能真正发展壮大，才能真正体会到“背靠大树”的优势。而唯有我们的合作伙伴发展壮大，看到和浪潮合作的“前途”和“钱图”，才会和浪潮建立起牢不可破的“战略合作伙伴关系”，才是浪潮永远不会失去的一笔财富。”
孙丕恕明白，这“三把火”要想在浪潮的渠道阵营越烧越旺，就必须控制好火势，防止出现渠道失控的场面。为此，孙丕恕宣布了新的合作伙伴管理原则，“第一会有严格的合作伙伴资格审核，第二是严格进行价格秩序管理，确保价格秩序不会乱，保证合作伙伴的盈利空间。”
对于浪潮的新渠道政策，渠道商们普遍感觉喜忧参半。对于一些野心较大、不满足于单一产品代理的渠道商来说，浪潮的渠道复合化目标同它们的发展计划不谋而合，并有望在未来得到浪潮更多层面的支持，因此它们反应活跃；尽管孙丕恕表示浪潮将“一如既往地支持单一产品合作伙伴”，但毫无疑问，单一产品代理商尤其是那些规模和实力偏小的单一产品代理商来说，还是会心存疑虑，也许对他们来说生存的危机就在眼前。
集团接管统一渠道
伴随着浪潮整合风暴全面刮向渠道，浪潮各下属公司同原有渠道的代理关系将被划上句号。“以后的合作单位将直接同集团总部或者各分支机构签，不再与产业单位签了。”孙丕恕说。
这显然是一个翻天覆地的变化。在浪潮下属的几大产业中，服务器的渠道建设最为完善，其代理商遍布全国各主要城市，浪潮通软的ERP产品也基本上是通过区域代理商实现销售，只有做大型软件项目的浪潮软件一直实行的是直销模式，所以这次渠道整合，对浪潮北京和浪潮通软公司影响最大，“削藩”的味道更加明显。事实上，在被剥离了市场销售职能之后，各公司已经没有力量，也没有必要将渠道继续握在手中了。
据悉，在浪潮渠道整合之后，尽管同渠道商签约的主体发生了变化，但原有商务运作流程保持不变，定单、发货、商务操作和原来保持一致。“经过我们这几年的实践，包括各种费用的配比关系、与合作伙伴的关系，对于这些规律的认识是我们多年的宝贵经验，不会因为我们这次整合有根本性的变化。”孙丕恕强调。
在市场销售方面功力有所欠缺的浪潮，要想在激烈的竞争中继续前进，必须更加倚重渠道，孙丕恕显然意识到了这一点。“我们不会做直销，做直销我们就完了。”孙丕恕说，“渠道营销模式是浪潮的产品战略。浪潮这次建立行业部门，是为了协助合作伙伴更好地拿单。”
在将各下属公司的渠道统一收编之后，孙丕恕“大一统”的整合轮廓更加清晰。渐显新面孔的浪潮能否在2005年完成惊险一跳，交上一份满意的业绩答卷，或许在此一举。
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