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新联想进入彻底整合阶段 陈绍鹏挂帅中国区 |
2009-05-05 |
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2005-10-19 9:36:00 文/李瑞娟 出处：深圳特区报 新联想进入彻底整合阶段
9月30号，新联想向全球宣布进行组织结构的调整，这是联想并购IBMPC业务后进行的第二阶段的调整，也是彻底整合的阶段。此次并购整合分三个阶段，第一阶段的整合双方一切照常，经过8个月的过渡，新联想提前进入第二阶段的彻底整合。这是否意味着在渠道、人员、产品等方面有新的调整呢？在本届高交会上，联想集团副总裁、联想中国区总经理陈绍鹏以及联想集团副总裁主管中国区运营和战略市场同时兼任渠道销售部总经理陈旭东向本报记者(以下简称“记”)讲述了新联想在中国区的整合和战略。
中国区是联想全球增长引擎
记者：新联想第一阶段的整合虽然看起来已经合并为一个企业，但实际上还是两个企业各自独立运作，接下来进入第二阶段的整合，我们能看到哪些方面的调整？
陈绍鹏：5月1日新联想开始整合，随之而来的是我们在第一个财政季度取得不俗的业绩。我们并购的业务从以前的略微亏损到目前利润增长了135%，这是非常不容易的，特别是现金周转周期从正十天提高到负三十五天。而联想本身的这块业务也做得很好。我们上个季度提前12天完成了销售任务，这在联想历史上也是少有的。进入第二阶段是深度调整组织结构，建立与我们的战略相一致的组织结构。
记：能具体谈谈中国区的整合吗？
陈绍鹏：原来我所领导的销售系统、吕岩领导的营销系统和联想国际中国区将整合为新的中国区，新的中国区将直接汇报给全球销售负责人。这次整合的目的就是想在中国市场上有一个非常统一的市场形象和公司架构。同时在保持Think业务策略继承和稳定的前提下，进一步借助原联想中国的竞争力平台，加速Think业务增长。
在内部调整上，有一个特别大的变化就是全球客户部。依托Think的团队，我们成立全球客户部。跨国企业一般都是全球统一采购，依托Think在国外的团队，将非常有利于我们拓展跨国企业市场。
中国原来是将来也继续会是新联想最重要的战略市场。中国区占整个新联想42.6%的份额，可以说新联想的增长主要靠联想中国区的增长来拉动，中国区是联想全球增长的引擎。同时中国也是全球业务模式的样板，全球先进业务模式人才的黄浦军校。此外，中国区是新联想种子业务，包括服务器、外设、数码等的孵化器。
渠道整合在浙江进行试点
记：如果说新的整合是一个融合的话，好象合的部分比较多，但是融的部分相对少一点，具体到渠道整合，怎样才能把它真正的融合到一起，具体的措施是什么？
陈旭东：我们整个渠道的策略基本上是继承、稳定和优化。继承就是把原来两个体系好的那些东西全部继承下来，比如说我们的区域分销总代体系全部继承下来，保持它的稳定，下一步我们主要的工作是寻求优化机会。但是我要讲一点，就是现阶段不是把两个渠道进行整合的阶段，而是让各自的优势发挥出来，仅需优化，下一步才是真正整合的机会。比如说在Lenovo店能不能买到Think产品，在Think店能不能买到Lenovo产品，我们现在在浙江地区进行了试点，在Think产品做了一些实验，让Lenovo能买到Think的产品，等到这方面有消息的时候我们再跟大家通报。
重在吸纳人才而不是裁员
记：合并初期，有传言IBM员工可以获得某种特殊的劳资关系方面的保护，在相当长的时间内不能对他们进行裁减？之前的联想和之前的IBMPCD员工是否有薪酬差异问题，您怎么看待这个问题？
陈绍鹏：在并购谈判时我们对原来的员工有很多的承诺，但是也没有这样一个条款说不能裁减。只是我想我们没有裁员的需要。因为新联想现在的业务规模很大，现在我们需要在大量的没有覆盖的地方增加覆盖，在全球其他的市场，整个联想的份额特别小，都是个位数，所以我目前考虑的是怎样去多招聘一些新的人来，而不是进行裁减。
确实两个企业整合的时候，会有很多差异，但真正整合之后需要处理的问题并不是薪酬方面的问题。因为在每一个企业，员工本身薪酬就有很大的差异，这样才能够保证金字塔型，留住最优秀的人才。所以我觉得差异是现实存在的，但并没有影响到我们进行更深的融合。
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